Szef marzyciel

Przyjemne burze mózgów

Zapewne każdy z nas doświadczył, jak bardzo przyjemne i satysfakcjonujące intelektualnie jest tworzenie pomysłów. Wie o tym każda osoba, która miała okazję wziąć udział w tzw. burzy mózgów (ang. brainstorm). Niestety, na ogół znacznie mniej przyjemne jest realizowanie pomysłów, zwłaszcza, jeśli są oderwane od rzeczywistości. Zadaniem dobrego menadżera powinno być filtrowanie pomysłów i oddzielanie tych, które są bardzo dobre, ale nie do zrealizowania, od tych, które są może nieco mniej rewolucyjne, ale jego zespół będzie je w stanie zrealizować – tłumaczy Małgorzata Majewska, ekspert portalu monsterpolska.pl.

Praca z wielkimi wizjonerami, osobami, które dokonały przełomów w jakiejś dziedzinie biznesu, potrafi być bardzo przyjemna. Takie osoby mają niesamowite pomysły, jednocześnie pozostawiając swoim wysoko wykwalifikowanym podwładnym ich realizację. Istnieje jednak różnica pomiędzy wielkim wizjonerem, tworzącym zupełnie nowe jakości, a menadżerem, który co tydzień chce dokonywać rewolucji, które zaskoczą jego klientów i przełożonych.

Sam dobry pomysł nie wystarczy

Przełożeni czasami zapominają, że zrealizowanie każdego pomysłu wymaga od jego podwładnych czasu. Nawet najlepszy, najbardziej rewolucyjny projekt biznesowy nie wykona się sam. Historia biznesu pełna jest przykładów genialnych wizjonerów, którzy mieli doskonałe pomysły, ale brakowało im albo siły przekonywania, albo środków, aby te pomysły zrealizować lub po prostu wiedzy, jak to zrobić.

Trudno oczekiwać od pracowników etatowych, aby z pasją przystąpili do realizacji pomysłu szefa, siedząc w pracy do późnej pory czy wykonując swe zadania podczas weekendów czy urlopów. Na pewno tak się nie stanie, jeśli pracownicy wiedzą, że w ślad za przełomowym pomysłem z tego tygodnia pojawi się kolejny, w następnym tygodniu, a „wczorajszy” pomysł zostanie porzucony. W takiej sytuacji pracownicy przestają wierzyć swojemu szefowi − nie wiedzą, czy jego pomysł nie jest tylko kolejną wizją, która szybko zostanie zastąpiona kolejnym objawieniem.

Wytężoną mobilizację pracowników uda się uzyskać raz na jakiś czas, nie może to być jednak stan ciągły. Jeżeli raz się zawiodą − np. tym, że szef sam porzuci projekt na rzecz innego − to następnym razem nie rozpoczną pracy z równie dużym zapałem. W efekcie szef ma do pracowników pretensje, że nie potrafią zrealizować jego fantastycznych pomysłów lub robią to na tyle nieudolnie, że te pomysły nie wydają się już tak fantastyczne – podkreśla Małgorzata Majewska.

Przełożony, który chce skłonić swoich pracowników do realizacji jego pomysłu, powinien zadbać o kilka rzeczy. Po pierwsze, jego podwładni powinni być do pomysłu przekonani. Muszą wiedzieć, że wynika on z głębokiego namysłu, jest oparty na realnych przesłankach. Muszą mieć także pewność, że ich firma naprawdę chce go realizować, tj. że zostanie na to przeznaczony odpowiedni czas i inne zasoby (odpowiedni pracownicy, pieniądze, materiały). Pracownik, który uważa, że dany projekt jest po prostu kolejnym pomysłem jego szefa, nieskonsultowanym z nikim, nie będzie z pełnym przekonaniem przystępował do jego realizacji.

Drugim warunkiem, jaki powinien wziąć pod uwagę menadżer, jest weryfikacja danego pomysłu ze swoimi podwładnymi. Bardzo ważne jest to, że w ten sposób poczują się oni osobiście zaangażowani w projekt. Równie istotne jest to, że szeregowi pracownicy mogą mieć inny sposób patrzenia na różne zagadnienia, wynikający z odmiennych doświadczeń, z codziennych, bezpośrednich kontaktów z klientami. Taka wiedza jest bezcenna dla szefa – wyjaśnia Małgorzata Majewska.

Bywa, że menadżer żyje w zupełnie innym świecie niż jego podwładni, mający realny kontakt z potrzebami rynku, a nie tylko z rzędami liczb w raportach. Może się zatem okazać, że świetny (zdaniem szefa) pomysł nie znajdzie uznania w oczach jego podwładnych.

Kolejny pomysł szefa − kolejne kłopoty dla pracowników

Najgorsza dla pracowników jest sytuacja, w której nie mogą się zająć swoimi normalnymi zadaniami, z których są potem rozliczani. Wykonując kolejne nieprzemyślane projekty szefa jednocześnie zaniedbują obowiązki, będące podstawą do oceny ich pracy. Ryzykują w ten sposób uzyskanie gorszych wyników, co wpływa na ich oceny okresowe, a tym samym premie czy awanse – zauważa Małgorzata Majewska.

W skrajnych przypadkach ktoś może dojść do wniosku, że pracownik, który nie realizuje postawionych przed nim zadań, powinien zostać zwolniony. Tłumaczenia, że to wszystko „wina szefa i jego kolejnych pomysłów” mogą niestety nikogo nie przekonać. Sytuacja może się zmienić dopiero wtedy, gdy kilka kolejnych osób również przedstawi takie wyjaśnienie swoich słabszych wyników.

Obrona przed „szefem marzycielem”

Pracownicy, którzy mają do czynienia z „szefem − marzycielem”, czasami są zmuszeni do bronienia się przed jego kolejnymi pomysłami. Najlepiej, aby zrobili to solidarnie − zgodny głos kilku osób ma większą siłę przekonywania. Aby uniknąć negatywnej reakcji szefa, obrona pracowników powinna być jak najbardziej merytoryczna. Najlepiej, jeśli będą oni używali określeń „tak, ale...”, np. „Tak, ten pomysł jest dobry, ale powinniśmy to skonsultować z działem sprzedaży” lub „Tak, ten pomysł jest dobry, ale nie możemy się podjąć jego realizacji, gdyż do połowy maja koniecznie musimy zakończyć inny projekt, na którym bardzo zależy samemu prezesowi” – proponuje Małgorzata Majewska, ekspert portalu monsterpolska.pl.

Skuteczna może być również strategia przedstawienia szefowi dokładnych wyliczeń, przedstawiających, ile godzin, pieniędzy bądź ile materiału będzie wymagała realizacja jego pomysłu. Dobrze jest także szefowi pokazać, że jeśli pracownicy mają się zaangażować w jakiś projekt, to oznacza to mniejszą ilość pracy poświęconą na inne działania. Jeśli szef zobaczy, jak bardzo wpływa to na wyniki osiągnięte przez jego dział, być może zmieni zdanie i porzuci swój utopijny projekt.